CorporatieGids Magazine

63 ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NUMMER 1, 2018 62 WWW.CORPORATIEGIDS.NL T wintig jaar geleden kwam Peter de corporatiesector binnengerold. “Het was eigenlijk mijn bedoeling dat ik ooit bij het bedrijf van mijn ouders in dienst zou treden.” Maar het liep anders. Peter wilde eerst elders ervaring opdoen en kwam in 1998 bij Acantus terecht. Acht jaar later werd hij directeur-bestuurder bij Woningstichting Vriezenveen/ Westerhaar, een corporatie die in 2010 met enkele andere corporaties fuseerde in Mijande Wonen. Van werken bij het bedrijf van zijn ouders is het niet meer gekomen. “Als je eenmaal in de corporatiesector werkt kom je er moeilijk los van,” lacht Peter, “Dat bedoel ik uiteraard positief: je voegt in de corporatiesector maatschappelijk zoveel toe, dat is voor mij een belangrijke drijfveer.” Verstokte machine Mijande Wonen startte als corporatie met een middenlaag in het management. “Wij dachten destijds dat we dat nodig hadden. En voor een tijdje functioneerde dit goed. Werknemers konden hier bijvoorbeeld met vragen terecht, maar langzaamaan gingen mensen zich steeds meer afhankelijk van hun leidinggevende gedragen en werden teveel mensen meegenomen in de besluitvorming. Door al deze vingers in de pap werden de processen langzaam en verstokte de machine van Mijande Wonen.” Stroperigheid De corporatie – inmiddels een van de best scorende in Nederland qua bedrijfslasten – scoorde voor de reorganisatie nog onvoldoende. “We verstookten het geld van onze huurders in onze eigen organisatie, en niet in het verbeteren van onze huurwoningen. Dat beseften wij en daarom wilden wij meer rendement uit de organisatie halen. Het verhogen van de huren was voor ons geen optie en de eerste verdienste was te verkrijgen door slimmer te werken in de organisatie. En daarbij: door het vele overleg en de stroperigheid te verminderen zou het werk voor onze medewerkers naar verwachting ook leuker en interessanter worden.” Zachte heelmeesters Mijande Wonen begon daarom in 2015 met het ‘ontstropen’ van de organisatie. In eerste instantie werd door het manage- mentteam gekeken wat een organisatie moet zijn en wat werk leuk maakt. “Deze visie is vertaald naar een organisatie- ontwikkeling, maar dat bleek later niet de juiste aanvliegroute. Het was namelijk duidelijk dat wij naar minder fte moesten, maar door dit langzaam te ontwikkelen houd je mensen wiens baan op de tocht staan lang in onzekerheid.” Tijdens dit traject heeft de corporatie de hulp ingeschakeld van adviesbureau Hoffman Krul & Partners (HKP). “Wij hadden een duidelijke visie wat wij wilden bereiken,” legt Peter uit. “HKP heeft ons vervolgens geholpen met de ‘hoe’-vraag. Daarbij was de snelheid een succesfactor, zachte heelmeesters maken immers stinkende wonden. Door met alle partijen – het MT, HKP en de medewerkers – een snelkookpan in te duiken, hebben wij een eenduidige boodschap kunnen creëren die de organisatie snel de gewenste duidelijkheid gaf.” Teamleiders Door de reorganisatie is de managementlaag ‘teamleiders’ verdwenen en bleef er een kleine groep leidinggevenden – Peter en twee managers – over. “Wij werken nu op een andere manier. Voorheen kon bij wijze van spreken voor elk klein probleem de teamleider worden opgezocht. Nu leggen wij de verantwoordelijkheid lager, en is het aan de medewerker om binnen de beleidskaders het antwoord te vinden. Dat maakt het werk interessanter en uitdagender.” Vrijheid van medewerkers Omdat beslissingen door medewerkers op basis van het beleid worden genomen, is de vrijheid van medewerkers vergroot. “Het beleid geeft sturing aan de medewerkers in hun werk. En daar valt ook het maatwerk onder. Een goed voorbeeld is een huurder die een tijd geleden last had van ongedierte, en belde of wij langs wilden komen om dat op te lossen. Dit pakken wij echter niet speciaal op, maar toen een van onze vaklieden een tijd later voor een ongerelateerd reparatieverzoek langskwam had hij het ongedierteprobleem binnen vijf minuten opgelost. Beide medewerkers hebben dit goed opgepakt, gewoon door elkaar op te zoeken.” Coaching en begeleiding Op de vraag hoe Mijande ervoor zorgt dat mensen de focus van de nieuwe inrichting vasthouden en niet terugvallen in oude gewoonten, zegt Peter. “Dat doen wij vooral met coaching en begeleiding voor onze medewerkers, maar zeker ook door met ons managementteam het goede voorbeeld te geven. Wij waren niet blij met hoe de organisatie er voor de reorganisatie voorstond, maar hadden deze situatie wel zelf gecreëerd,” zegt Peter met gevoel voor reflectie. “Dat betekende dat wij zelf bewust moesten worden én zelf de verandering moesten initiëren. Belangrijk was voor ons dat wij in de toekomst strak willen blijven werken, en niet tornen aan de kwaliteit van onszelf en de organisatie. Dat betekent soms dat je harder moet zijn dan je eigenlijk zou willen, bijvoorbeeld in het laten gaan van je werknemers.” Peter Zuithof (Mijande Wonen): Van zwemmen in stroop naar geoliede machine Zwemmen in stroop. Zo beschrijft Peter Zuithof , directeur-bestuurder bij woning- corporatie Mijande Wonen uit Noordoost Twente, de situatie waarin de corporatie twee jaar geleden verkeerde. Inmiddels heeft Mijande een heftige reorganisatie achter de rug waarin onder andere afscheid werd genomen van achttien collega’s. Is hiermee de stroperigheid uit de organisatie verdwenen? Een gesprek over slimmer werken en vergroten van investeringskracht. Foto’s: Hans Prinsen