• Home
• Nieuws

Maasvallei rekent af met verkokerde organisatiestructuur

Geplaatst door CorporatieMedia op Thursday 18 September 2014

Hoeveel managers heeft een corporatie met 46 medewerkers eigenlijk nodig? ‘’Eén’’, zegt directeur-bestuurder Frans Crijns van Maasvallei uit Maastricht en doelt op zichzelf. Aan CorporatieGids Magazine vertelt hij hoe zijn organisatie de verkokering van zich heeft afgeschud en sindsdien plat en zelfsturend door het leven gaat.

Download hier het originele artikel uit CorporatieGids Magazine editie september 2014

Maasvallei is met 4300 vhe de kleinste woningcorporatie met bezit in Maastricht. De afgelopen jaren bleek Maasvallei overigens wel de grootste bouwer. Het woningbezit groeide - ook in crisistijd - van 3400 naar 4300 vhe. ‘’Nu verkeert de corporatie in een stabilisatiefase’’, zegt directeur-bestuurder Frans Crijns.

Veranderingen
De stabilisatiefase heeft vooral betrekking op de nieuwbouwactiviteiten, want de organisatie Maasvallei is volop in beweging. Frans, sinds zes jaar directeur-bestuurder bij Maasvallei, licht toe: ‘’Twee jaar geleden werden ook wij met de veranderingen in de sector geconfronteerd. Uiteraard de intrede van de verhuurderheffing, maar ook de veranderende vraag van onze klant. Dit en de financiële druk in combinatie met wat er maatschappelijk allemaal op ons afkomt, heeft ons doen beseffen dat we zuiniger en met nog meer focus ons werk moeten doen. De hamvraag was: hoe gaan we dan verder als woningcorporatie?’’

SWOT-analyse
Frans vervolgt: ‘’Om daar antwoord op te krijgen, hebben we een enquête gehouden onder huurders en stakeholders en een SWOT-analyse gemaakt. Daaruit kwam naar voren dat we een flexibele organisatie moesten worden die werkt langs de lijn van operational excellence en customer intimacy. Ofwel: efficiënter werken en zo goed mogelijk inspelen op klantspecifieke behoeften. Op basis daarvan hebben we ons nieuwe ondernemingsplan gebaseerd.’’

Traditioneel
‘’De uitgangspunten voor het ondernemingsplan betekende voor ons anders werken’’, licht Frans toe. ‘’We hadden een traditioneel georganiseerde organisatie. De klant kwam met zijn vraag binnen bij één van onze afdelingen. Dat gaat prima zolang het een eenduidige klantvraag betreft, maar bij circa 10% van de klantvragen die meerdere afdelingen of disciplines betrof, werd dat lastig. Typerend voor een verkokerde organisatie.’’

Platter
Frans vervolgt: ‘’Met 46 medewerkers – verdeeld over 38 fte – zijn we al best een slanke organisatie, maar we wilden onze organisatie nog platter maken. Dat hebben we gedaan door alle afdelingen op te heffen en de klant te koppelen aan klantprocessen. Deze klantprocessen beslaan alles op het gebied van huur, mutatie, reparatie en nieuwbouw. Daarnaast onderscheiden we ondersteunende processen, zoals HRM, I&A en bedrijfsbureau en strategische processen, zoals vastgoedsturing en financieel beleid.’’

Klantprocessen
‘’Als je geen afdelingen meer hebt, heb je ook geen afdelingsmanagers en MT meer nodig’’, legt Frans uit. ‘’Ongeveer 80% van onze medewerkers heeft een rol in de klantprocessen. We zijn een volledig platte organisatie waar ik als directeurbestuurder rechtstreeks sturing aan geef.’’

Mandaat
Het organisatiemodel is gebaseerd op processen en rollen. ‘’We bieden medewerkers veel ruimte en mandaat binnen een strak kader met precies gestelde doelen’’, licht Frans toe. ‘’Als je geen strakke kaders en doelen stelt, werkt het niet. De zelfsturing van de medewerkers meten we met een online barometersysteem.’’

Span of control
Het personeel van Maasvallei wordt op basis van processen gealloceerd. ‘’Binnen de strategische processen zijn 5 mensen werkzaam, binnen de ondersteunende processen 9 mensen. De rest – 32 medewerkers – houdt zich bezig met de klantprocessen. Het gaat heel erg goed’’, zegt Frans tevreden. ‘’We werken nu een jaar op deze manier en medewerkers weten heel goed wat ze moeten doen en dat ze zelf oplossingen mogen bedenken.’’ De span of control is voor Frans ook goed te doen. ‘’Het kader van werkprocessen, budgetten en procedures is daarvoor voorwaardelijk’’, zegt Frans. ‘’Plus het ervoor zorgen dat medewerkers duidelijke prestatiedoelen hebben. Ik word weinig belast met inhoudelijke vragen en laat medewerkers zoveel mogelijk zelf alles oplossen.’’

Zelfstandig
De organisatieverandering is helemaal zelfstandig uitgevoerd. ‘’Er is intern veel met het personeel en de OR gesproken. We hebben gezegd dat we efficiënter willen werken en dat iedereen die de organisatie vrijwillig in de toekomst verlaat, niet zal worden vervangen. Dat heeft tot nu toe een besparing van 2 fte opgeleverd en dat kan in de toekomst nog wat meer worden. We doen alles zonder gedwongen ontslag en dat lukt heel goed. We zitten nu op minder dan 1100 euro bedrijfslasten per vhe en met 1 fte op 125 vhe hebben we al een flinke verbetering bereikt’’, zegt Frans tevreden.

Structuur en cultuur
De nieuwe platte, zelfsturende organisatievorm van Maasvallei is collega-bestuurders niet ontgaan. ‘’Ik heb al veel collega’s gesproken. Ze worstelen vaak nog met de traditionele vorm van hun organisatie en denkwijze die in de sector heerst. De verkokering staat de noodzakelijke verandering bij corporaties in de weg. Je strandt dan in de stroperigheid en bureaucratie van je eigen organisatie. Ik begrijp dat het voor een club met 50 medewerkers anders praten is dan voor één met 300 mensen, maar dan nog nodig ik bestuurders uit naar ons model te kijken.’’

Van buiten naar binnen
Hij vervolgt: ‘’Het afdeling-denken, het van binnen naar buiten denken, zit er bij veel corporaties nog steeds in. Doorbreek dat en koers op wat de klant en stakeholder echt wil. Corporaties moeten hun organisatie van buiten naar binnen organiseren. Dat vereist het structureel aanpassen van de organisatiestructuur, de cultuur en methodiek van de werkwijze van je medewerkers.’’

Mantra
Hij legt uit hoe hij dat bezigt: ‘’Iedere 14 dagen heb ik een team van 8 mensen aan tafel. Als een mantra bespreken we waar we met Maasvallei naartoe willen en wat dat ‘voor jou’ betekent. Het is een andere manier van denken en werken. Of ik een soort Louis van Gaal ben die zijn spelers indoctrineert met een speelsysteem’’? Frans lacht: ‘’Het vergelijk met een voetbaltrainer is zo gek nog niet. Ik wijs mijn medewerkers ook voortdurend op ieders rol binnen het team en de doelstellingen die daarbij horen. Dat is een andere cultuur; geen onbeduidend steentje zijn ergens onderaan een flinke hiërarchische hark, maar zelf duidelijk een steentje bijdragen. Dat appelleert ook aan de behoeften van medewerkers. Iedereen zoekt naar zingeving in zijn werk.’’

Informatievoorziening
Een zelfsturende organisatie vraagt ook om optimale informatievoorziening, legt Frans uit: ‘’We hebben twee jaar geleden samen met VVA-informatisering een informatievoorzieningenplan gemaakt, waarin we vooruitkijken op het ondernemingsplan en operational excellence. Dat plan is eigenlijk een droom, waarin we hebben beschreven hoe we zouden willen dat Maasvallei opereert.’’ Frans beschrijft: ‘’We willen dat medewerkers gegevens maar één keer hoeven in te voeren, dat deze gegevens betrouwbaar zijn en voor iedere medewerker 24/7 en plaats- en device-onafhankelijk toegankelijk zijn.’’

Klantgegevens
Frans vervolgt: ‘’Ook moet een klant zijn gegevens kunnen inzien en dat geldt waar nodig ook voor de leveranciers waarmee we zaken doen. We hebben ons droomplan langs onze ICT-huishouding gelegd en gevraagd of we onze droom daarmee konden verwezenlijken. Alles kan natuurlijk, maar VVA-informatisering gaf ons het advies om een bewuste keuze voor een ERP-systeem te maken. We hebben toen onder begeleiding van VVA-informatisering een selectietraject doorlopen. Uit een selectie van 10 leveranciers is uiteindelijk voor ViewPoint van Itris gekozen.’’

Betrokken
‘’Begin april is de implementatie gestart en de livegang staat gepland voor 1 november’’, vertelt Frans verder. ‘’Tien mede- werkers zijn twee dagen per week vrijgemaakt voor de implementatie. Het implementatieplan komt van de hand van VVA-informatisering, evenals de projectleiding en ondersteuning door een informatiseringdeskundige. We volgen de best practise implementatiemethode van de leverancier. Er zit niet veel verschil in de manier waarop corporaties werken. Voor ons levert het snelheid van implementatie op, minder kosten en het voordeel dat we ervaring van andere corporaties kunnen gebruiken.’’

Tevreden klanten
Op de vraag wat de organisatieverandering en vernieuwing van de ICT-huishouding moet opleveren, zegt Frans: ‘’Uiteindelijk moet onze inspanning tevreden klanten opleveren. Dat meten we ook voortdurend. We hebben een eigen KwaliteitsAudit-commissie met externe mensen ingesteld, gekoppeld aan het continue online meten van de klanttevredenheid. Een platte organisatie en moderne ICT-hulpmiddelen helpen ons sneller, adequater en goedkoper te werken, met meer gemak en transparantie. Het feit dat wij, maar ook onze klanten en stakeholders gemakkelijker bij gegevens kunnen komen, gaat zeker efficiency opleveren. Dat efficiencyvoordeel gebruiken wij voor het verder verhogen van ons service- en kwaliteitsniveau.’

Bron: CorporatieGids Magazine