• Home
• Nieuws

'Fusie vergroot slagkracht voor volkshuisvestelijke opgave'

Geplaatst door CorporatieMedia op Wednesday 25 November 2015

Bernardus Wonen, Brabantse Waard en Woningstichting Dinteloord

De geplande juridische samensmelting van Bernardus Wonen (4.000 vhe), Brabantse Waard (4.000 vhe) en Woningstichting Dinteloord (800 vhe) per 1 januari 2016 is misschien wel de eerste corporatiefusie onder de nieuwe woningwet. In de fusie-kritische woningwet lijkt saillant genoeg ook de noodzaak tot fuseren schuil te gaan. "We hebben straks weer de benodigde massa en slagkracht voor onze volkshuisvestelijke opgave".

Download hier het originele artikel uit CorporatieGids Magazine editie november 2015

CorporatieGids Magazine tekent de uitspraak op van Ruud van den Boom, bestuurder van Brabantse Waard. Samen met Robin Lambrechts, manager Bedrijfsvoering bij Woningstichting Dinteloord en Ad van der Heijden, ad-interim manager Financiën bij Brabantse Waard vertelt hij over slagkracht die ontstaat door het samengaan van de drie West-Brabantse corporaties.

Logisch gevolg
‘’De fusie is geen beginpunt maar een logisch gevolg in de samenwerking,’’ legt Ruud uit als hem om de reden voor het samensmelten wordt gevraagd. ‘’Als corporaties werken we al jarenlang nauw samen op het platteland en binnen een aantal steden in West-Brabant. Het is een uniek werkgebied met achttien kernen die allemaal een eigen dynamiek hebben. Waar de ene kern te maken heeft met ontgroening en krimp is het even verderop druk op de woningmarkt. De fusie stelt ons in staat om de overmaat uit de organisaties te halen en een nieuwe organisatie in te richten naar de eisen van deze tijd. Na de fusie zijn we met ongeveer 9000 vhe geen megacorporatie, maar misschien wel het nieuwe gemiddelde. Hoofd, romp en aarde zijn nog met elkaar in verbinding.’’

ICT-fusie
Parallel aan de organisatorische fusie is de ICT-fusie, waarbij wordt overgegaan naar een nieuw ICT landschap met Tobias AX van Aareon. ‘’We willen onze bedrijfsvoering maximaal digitaal inrichten naar het model van Click-Call-Face,’’ zegt Robin, die tevens kwartiermaker is van het nieuwe ICT-landschap. ‘’Door dat zo efficiënt mogelijk te doen, kunnen we aan de andere kant de beweging terug maken.’’ Ruud licht toe wat hiermee wordt bedoeld: ‘’Binnen de nieuwe organisatie gaan we werken met een afdeling kernen en wijken. We halen de opgave op door op lokaal niveau in de kernen en wijken een goede gesprekspartner te zijn. We schuiven aan bij organisaties als ANBO en zitten aan tafel, daar waar het gebeurt. Aan de ene kant lijkt de digitalisering tot een meer afstandelijke klantenbenadering te leiden. Met de introductie van onze afdeling kernen en wijken maken we een tegenbeweging om juist dichter bij onze klanten te komen staan.’’

ICT-Landschap
Robin licht samen met Ad, die namens Brabantse Waard het ‘ICT-geweten’ is geweest in het traject, de plannen nader toe. ‘’We hebben bewust geen ERP-systeem gekozen, maar een compleet ICT-landschap,’’ benadrukt Robin. Ad vult aan: ‘’Uitgangspunten daarbij waren een beheersbare omgeving waarvoor slechts een kleine ICT-afdeling nodig is, geen koppelingen en maximaal digitaal.” Over dat laatste zegt Robin: ‘’In selectietrajecten ligt de focus vaak op ERP, maar misschien wel belangrijker is hoe huurders via een klantportaal gebruik kunnen maken van onze online dienstverlening.’’

Confectiepak
Robin vervolgt: ‘’We konden kiezen uit een suite of een best of breed oplossing. Wij hebben gekozen voor een confectiepak en gaan deze ‘kledingstijl’ consequent doorvoeren.’’ Ad vult aan: ‘’Door te kiezen voor een standaardinrichting - zeg maar de 80/20-regel - kunnen we met een hele kleine ICT-afdeling af. Aan de beheerkant scheelt ons dat op jaarbasis een half miljoen euro.’’

Zelfstandig
‘’De selectie van het ICT-landschap is helemaal zelfstandig uitgevoerd,’’ zegt Robin niet zonder trots. ‘’Geen checklists, maar met een klein groepje mensen een gerichte zoektocht ingezet naar de beste passende suite. We zijn in maart gestart en in mei hebben we gekozen. Alle drie gaan we naar een nieuw ICT-landschap en participeren gelijkwaardig in het proces. In mei 2016 gaan we live met het basissysteem en begin 2017 geven we de digitalisering richting klanten verder vorm. Die tijd die ertussen zit heeft vooral te maken met het mens-aspect; je zult medewerkers en klanten moeten begeleiden om ze maximaal digitaal te krijgen. Dat doen we door het online steeds gemakkelijker te maken.’’

mplementatiebegeleiding
Voor het opstellen van de contracten en het begeleiden van de implementatie heeft de fusieorganisatie in het kader van risicomanagement gekozen voor begeleiding door adviesbureau HC&H Consultants. Ad: ‘’Het is goed dat een onafhankelijke partij deze rol op zich neemt.’’ Over projectleiding voegt hij toe: ‘’De ervaren projectleider Carlo van den Bergh van HC&H kent alle valkuilen van dit soort processen en weet ook precies wie we op welk moment in het proces aan tafel moet hebben.’’

9000 kantoren
De ondersteunende functies van de fusieorganisatie worden centraal gehuisvest. ‘’Maar belangrijker is dat we vertrekken vanuit het organiseerprincipe dat we eigenlijk 9000 ‘kantoren’ hebben. Dat zijn de keukentafels van onze huurders,’’ zegt Ruud. ‘’Daar gebeurt het, daar hoor en voel je wat er leeft. Dat is ook het spanningsveld met de systeemwereld met zijn vele systeemvragen. Daarvoor moeten we als corporaties aan de backoffiekant veel doen, terwijl het in de leefwereld juist allemaal gebeurt.’’

Volkshuisvestelijke opgave leidend
De efficiencyslag die met de fusie wordt gerealiseerd, betekent ook het vertrek van medewerkers. ‘’In principe is behoud van FTE geen doel, onze volkshuisvestelijke opgave is leidend in wat we doen,’’ zegt Ruud daarover. ‘’Als we die opgave met minder mensen kunnen doen, hebben we de maatschappelijke verantwoordelijkheid om dit op te pakken. We zijn hierover gedurende alle fasen in het traject open geweest naar collega’s. Het waarom en hoe komt voor niemand als een verrassing. We begrijpen echter dat het hele proces leidt tot twijfel, zorg en onzekerheid. We hebben ook naar onze collega’s de verantwoordelijkheid om dit proces zorgvuldig te doorlopen. Sommigen zien de fusie als carrièrekans en waar we afscheid moeten nemen doen we dat op een integere en verantwoorde wijze.’’

FLOW
‘’Verandering is een constante factor in de maatschappij en iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling,’’ zegt Ruud die ook bestuurder is bij FLOW, Fonds Leren en Ontwikkelen Woningcorporaties. ‘’Als werkgever heb je de verantwoordelijkheid om de afhankelijkheid die medewerkers van je hebben te verkleinen. Dat doen we door opleidingen en cursussen aan te bieden om de kansen op de arbeidsmarkt te vergroten. Dat is overigens een ontwikkeling die sectorbreed speelt.’’

Bottom-up
Dat een fusie onzekerheid met zich meebrengt is een feit, beaamt Ruud: ‘’Niemand weet op dit moment exact waar hij aan toe is, maar iedereen heeft een positieve grondhouding ten opzichte van het proces. We werken bottom-up aan de inrichting van de nieuwe organisatie. Dat geeft een goed gevoel.’’

Lampion en bezemkar
Hij voegt eraan toe: ‘’De keuze en implementatie van een nieuw ICT-landschap is een goede manier om als organisaties en culturen naar elkaar toe te groeien. Dat mensen met elkaar in gesprek gaan en samenwerken aan een nieuwe toekomst is de feitelijke start van het fusieproces geweest, niet de handtekening die straks bij de notaris wordt gezet. Het succes van het ICT-landschap valt of staat met de mate waarin met elkaar wordt samengewerkt. Als bestuurder heb ik daarin een beperkte rol. Ik loop met de lampion voorop en rijd er met het bezemkarretje achteraan om iedereen erin mee te krijgen en waar nodig te ondersteunen en bij te sturen.’’

Bron: CorporatieGids Magazine