• Home
• Nieuws

De commissaris en business intelligence: Markt en klant zijn hot items

Geplaatst door CorporatieMedia op Friday 27 June 2014

Aan de jaarlijkse fysieke uitgave van CorporatieGids is ook een portaal gekoppeld. Op CorporatieGids.Netwit-portaal, een gezamenlijk initiatief van NetwIT en CorporatieMedia - presenteren we alle leveranciers en adviseurs die actief zijn op de corporatiemarkt en die zich bij ons hebben gemeld. Van de partijen die ook deelnemen aan de fysieke uitgave vindt u ook de bedrijfspresentatie op het leveranciersportaal. Het portaal is 24 uur per dag, 7 dagen in de week, 365 dagen per jaar bereikbaar via www.corporatiegids.nl en www.netwit.nl. Bent u adviseur of leverancier en wilt u ook vermeld worden in CorporatieGids en op het portaal? Neem dan contact met ons op door ons hier een bericht te sturen.

“Commissarissen bij een woningcorporatie moeten zich in het gevraagd en ongevraagd adviseren vooral richten op de legitimiteit en effectiviteit van de woningcorporatie’’, zei Jan van der Moolenin de maart-editie van CorporatieGids Magazine. In dit nummer doet hij suggesties aan de hand waar de commissarissen dan zoal op moeten letten.

Download hier het originele artikel uit CorporatieGids Magazine editie juni 2014

“Naast het gegeven dat de RvC wordt geconfronteerd met uitgangspunten en richtlijnen van de overheid over volkshuisvesting, governance, verantwoording en algemene vraagstukken zoals duurzaamheid, zal de RvC niet alleen zich daar een mening over moeten vormen of rekening mee moeten houden’’, gaat Jan van der Moolen, oud-directeur CFV, van start. ‘’Er zijn ook vele vraagstukken van plaatselijke en regionale aard die het beleid van een corporatie zeer sterk kunnen beïnvloeden. Deze kunnen leidend zijn voor de wijze waarop de corporatie zich denkt te moeten manifesteren maar zijn ook bepalend voor keuzen van organisatie inrichting, samenwerking, markt en doelgroepenbeleid”. Het belangrijkste vraagstuk waar de commissarissen volgens Jan van der Moolen tegen aan lopen, is “het vraagstuk van de markt, de marktpositionering, de marktkeuzen en daaraan gekoppeld de klantrelaties, ofwel zaken die onder de noemer legitimiteit kunnen worden geschaard”

Te veel algemeen onderzoek
Wat volgens Van der Moolen blijkt, is dat corporaties hun woningmarktstrategie veelal bedrijven vanuit algemeen onderzoek en tendensen die landelijk verschuivingen laten zien waarop het eigen huur, koop, verkoop en bouwbeleid van de corporatie wordt geënt. “Er wordt veel te weinig eigen onderzoek gedaan naar plaatselijke en regionale trends met behulp van specifiek marktonderzoek in zowel kwalitatieve als kwantitatieve zin. Dit betekent dat veel corporaties te volgend zijn. Het gevolg is dat woningverhuur, verkoop en bouwprogramma’s niet werkelijk kunnen worden onderbouwd met goed marktonderzoek vanuit lokale en regionale behoeftemetingen”, aldus Van der Moolen.

Klantrelatie
Hij vervolgt: “Ook de klantrelatie wordt vaak beschouwd als een onderdeel van de stakeholders relatie: goed om te betrekken en mee te spreken, doch niet als klant die wensen en eisen heeft waar op ingesprongen moet worden of een product aangepast. Fout! De klant moet ook worden gezien als de onderbouwing van de legitimiteit aan het functioneren van de organisatie: wij zijn afhankelijk: zonder klant of huurder is er geen corporatie en geen werk en dus geen inkomen”.

Business Intelligence
Bij Van der Moolen leven veel vragen: “In welke mate worden deze vragen aan de orde gesteld door de RvC bij de strategische beleidsnota’s? In welke mate wordt het belang van de huurder in deze nota’s centraal gesteld? En in welke mate wordt de organisatie als afgeleide daarvan gezien? In welke mate is een RvC in staat deze discussie te beïnvloeden en oude visies ter discussie te stellen? Hoe ga je met relevante beschikbare informatie om? Dat raakt strategie en business intelligence. Zoals gezegd, er wordt nog veel uit gegaan van inzichten, gedachten en modellen die in corporatieland gebruikelijk zijn zodat we daar in volgzaamheid geen buil aan kunnen vallen”.

Dagelijks onderhoud
Van der Moolen vervolgt: “Commissarissen moeten erop aandringen dat echte plaatselijke en regionale eigen marktverkenning, marktanalyses, kwalitatief en kwantitatief onderzoek de basis zijn voor het bestaansrecht van een goede regionaal werkende woningcorporatie. Er kan meer worden uitgegeven aan marktonderzoek, marketing en marktstrategie. Die voegen directe waarde toe voor de klantoriëntatie en bepalen uiteindelijk ook mede het imago. Daarnaast dienen commissarissen alert te zijn op zogenaamde bezuinigingskeuzen of strategische heroriëntaties die gemaakt worden. Deze kunnen haaks staan op het klant en business belang. Denk bijvoorbeeld even aan het uitbesteden van het dagelijks onderhoud: juist hier zit een directe informatiebron van de klant die absoluut onvoldoende wordt gebruikt. Wat doen we met business intelligence in dit geval? Deze kerndiscussies horen ook thuis in de vergadering van de RvC met bestuur en directie als het gaat over strategie en de doelen van organisatie en de klant als centaal issue van het corporatiebestaan”.

Structuren van markt en klantvraag naar organisatie ontwikkeling Het gesprek met Jan van der Moolen gaat door op het thema van de organisatiestructuur. “De corporatiesector heeft heel lang zijn organisatiestructuur en systemen opgebouwd vanuit een functionele en hiërarchische modellering en aansturing. Later is, naarmate de organisatie meer bouwprojecten ontwikkelde, het introduceren van een projectorganisatie vorm en inhoud gegeven dat veelal ook weer onderdeel werd van de staande structuur. Moeten we dat handhaven bij een discussie over het onderscheid naar daeb en niet-daeb activiteiten? Is daarnaast administratieve scheiding wel zo wenselijk of is een juridische en vermogensscheiding niet veel meer op zijn plaats? En wat te doen met de structuur als gekozen wordt voor het ondernemen van louter staatssteun geoorloofde activiteiten (DAEB)”?

Modellen
Er zijn al veel modellen ontwikkeld zoals het woondiensten model of recent het driekamer model, het Wijkdiensten model, het MOM model en de regiecorporatie. “Het ontwikkelen van deze modellen is veelal gebaseerd op stuurbehoeften en beheersbaarheid van de organisatie en minder of niet op het realiseren van beleidsdoelen en gewenste strategie output. Tunnelvisie op het terrein van efficiency denken en bedrijfskundige motieven geven vaak de doorslag”, aldus Van der Moolen. “Modellen zijn een hulpmiddel: het praat makkelijker en je kunt beter nadenken, maar het moet geen dogma worden”.

“Waar het om gaat is dat de RvC samen met bestuur en directie zich buigen over alle strategische onderwerpen die relevant zijn in het kader van markt en klantwaarde als essentie voor het ontwikkelen van structuren en systemen. Deze fundamentele discussie bepaalt de te prefereren organisatiestructuur die het meest geschikt is om de gekozen doelstellingen en strategie zo effectief en efficiënt mogelijk te realiseren. Er kunnen dus meerdere vormen van structurering worden gekozen om maximaal rendement te krijgen uit mensen en middelen ten behoeve van de klanttevredenheid en het adequaat bedienen van de behoeften op de woningmarkt. Het gaat dus om meer dan alleen bedrijfskundige of efficiency overwegingen”.

Naast de harde kant ook aandacht voor de soft control
Hij vervolgt: “Bedenk dat bijvoorbeeld een keuze om procesmatig te organiseren in bepaalde situaties maximaal rendement kan opleveren. Maar dit kan ook een enorme cultuurslag bewerk stelligen. Een project organisatie vraagt een andere aansturing dan een functionele. Zijn beide vormen feitelijk wel geschikt voor een procesaansturing? Het kritisch doorvragen van commissarissen naar de achtergronden van de voorstellen en strategie is mede bepalend voor het organisatie model of samenstel van modellen dat noodzakelijk is om efficiënt en effectief te zijn en kosten te beheersen”.

“Het toepassen van de verschillende modellen vraagt om verschillende aansturingsystemen en dus verantwoordingswijzen”, aldus Van der Moolen. “Maar ook verschillende typen en kwaliteiten van mensen in de organisatie. Deze complexiteit moet worden meegenomen in een verdere afweging en besluitvorming van bestuur en directie en vereist een kritisch volgen van de RvC. Dat betekent dat de RvC inzicht moet hebben in de ontwikkelingsfasen van een organisatie, in verschillende stijlen van leidinggeven, in de werking van groepsprocessen en typen groepen, het organisatietype zelf en de ontwikkeling van voor de organisatie cruciale mensen op verschillende niveaus”.

Tenslotte leert de ervaring dat de meeste organisatie aanpassingen niet hebben geleid tot werkelijk verbeterde effectiviteit en aansturing. ‘’De oorzaak’’, aldus Van der Moolen, ‘’is dat er onvoldoende is nagedacht over de structuren en systemen die noodzakelijk zijn om ze in de uitvoering effectief en efficiënt te maken”.

Inbedding en Transitie
Realiseren commissarissen zich de gevolgen? Van der Moolen aarzelt: “Een volgende stap in het aandachtsveld van de commissarissen is zich te realiseren dat het inbedden van nieuwe structuren en systemen een geweldig risico vormt voor de organisatie en dat heel wat organisaties nog steeds worstelen met slecht geïmplementeerde organisatie aanpassingen, met gedemotiveerd personeel, met te hoge kosten, met zwakke diensten naar de klant, met slecht op elkaar aangesloten automatisering en administratiesystemen en met te veel intern gerichte aandacht. De eigen navel is koning geworden. Juist in deze fase is het van belang dat de RvC zich als luisterend oor opstelt naar bestuur en directie daar waar het gaat om keuzen van veranderingsmanagement, adviseren over visie en in te zetten instrumenten, teneinde de implementatieplannen succesvol te laten verlopen. Het is een op de voortgang van processen gerichte advisering.’’

Op de vraag welke vragen commissarissen dan moeten stellen, zegt Van der Moolen: ‘’Het gaat dan om vragen als: wordt er een goede en juiste implementatiesturing gebruikt, hoe wordt de interne communicatie ingezet, hoe vindt personele begeleiding, selectie en opleiding plaats, hoe zijn de terugkoppeling mechanismen ingericht, wat zijn positie en rol van OR, wat zijn de kantelingmomenten en waarom?’’ Hij voegt eraan toe: ‘’Bij het niet slagen van het verbeterplan zullen ook de commissarissen afgerekend moeten worden op hun rol in deze”.

Organisatieontwikkeling en efficiencyverbetering
“Na implementatie en kanteling zal de organisatie de mogelijkheid moeten hebben om zichzelf continu te verbeteren. Dat betekent ook dat daar zorgvuldig op gestuurd moet worden door bestuur en directie. Wordt daarin voorzien? Hoe ziet dat continue begeleidingsproces eruit? Hoe zien commissarissen daar op toe en met welke informatie? Worden instrumenten gebruikt die passen bij de structuren en systemen die gekozen zijn? Lean management toepassen in een hybride organisatie werkt niet. Het wekt verwachtingen die niet waargemaakt kunnen worden en het klinkt mooier dan de werkelijkheid. Vraag als RvC door daar waar het gaat om essentieel gebruik van instrumentaria met een hoog afbreuk risico. Dat geldt ook voor ander type producten als derivaten, de opzet van het treasurybeleid, de automatisering keuze en strategie. Is er voldoende kennis en ervaring in de organisatie? Bij een proces van klachtafhandeling is snelheid een belangrijk criterium, bij een proces van overlast tegengaan gaat het om de uitkomst. Hoe wordt strategisch HRM toegepast als onderdeel van organisatieontwikkeling en continue verbetering”? Van der Moolen vervolgt: “Stuur als RvC op kwalitatieve en kwantitatieve risicoanalyses die door de RvC samen met bestuur en directie zijn overeengekomen. Wat zijn de output en outcome verwachtingen van de organisatie op de diverse onderdelen? Zijn die in overeenstemming met het geformuleerde beleid en strategie? Hoe meten we dat en sturen we daarop? Wanneer en waarop dient verantwoording plaats te vinden. Het afvinken van lijstjes of de Governance Code is niet afdoende. De rol en verantwoordelijkheid van de RvC gaat verder dan alleen goedkeuring hechten aan beleid en strategie. Het volgen van de output en outcome vallen ook onder de verantwoordelijkheid. De rol om gevraagd en ongevraagd van advies te dienen bij gebruik van te kiezen instrumentaria om maximaal rendement voor de organisatie en dus zijn klanten te behalen, is daar een belangrijk aspect van. Klant en markt zijn hot items voor de commissarissen, dus moet er relevante informatie tijdig beschikbaar zijn”

Bron: CorporatieGids Magazine